Work, training and Double Loop Learning

3 marzo, 2022

Work, training and Double Loop Learning

Por: Verónica Gottau

Do work, training and learning go together or separately?

In general, we tend to think of work and vocational training as two separate, concatenated instances: first we learn and train in terms of formal education and then we do go to work.

It can also happen that many people work while studying and if it is related to their future profession, they overlap the processes. Even so, once we ‘finish studying’, that is what we call the fact of obtaining a a university degree, work becomes a priority and learning is relegated to the individual and intimate personal sphere. When we leave work, we don’t usually say: Uh, how much I learned today! but rather I did not stop a minute! Or I worked a lot today.

For most of us, working means doing, solving, moving forward. However, working is also preparing ourselves for this new role, it implies learning. Have you ever wondered what to work really mean? Or what skills and knowledge does your new role require that you don’t already have? The answer always comes from the side of technical knowledge: if I have the technical knowledge, then I am prepared for the position. The problem is that technical knowledge is just one side of what the role requires. Most positions, mainly middle and upper-middle managers (managers, directors, among others) need support. Managers or directors are not taught at university what they most need to know to build a successful career. They have to acquire It through their own experience.

That is why at VG & Asociados we enjoy accompanying people in the changes of roles and functions within the organization so that they can establish themselves in their position and apply the maximum of their capacity.

That is the learning that we help to develop. We draw on the assumption that in spite of the fact that there are many organizations that have developed increasingly complex forms of work, our way of thinking about work remains the same as before and responds, in general, to almost non-existent models.

Organizational Devices

One way to change these long-standing anchors is to create a space for reflection that allows us to think about the work, unpin it from old paradigms, and build the necessary tools. We call these spaces Organizational Devices (DO) and they consist of meetings that are held regularly on the same days and times previously scheduled and agreed by the participants. These experiences facilitate the joint construction of knowledge using the underlying resources in the organization itself.

It is very common that at work the construction of knowledge occurs through simple circuits or loops, which is nothing less than correcting the action when the expected result does not occur. If it went wrong, we do it again. This is called ‘single loop learning’ (Gore 2021). In an organizational context, single-loop learning occurs through the interaction of individuals occupying different locations.

Single Loop Learning

Single loop learning is key to the growth of any organization. This knowledge rests on rules and norms that are supposed to be right, or at least not questioned. In other words, it does not question the basic assumptions on which that knowledge rests.

The following chart helps to illustrate the process.

Double Loop Learning

However, it may happen that what is wrong is not the action itself, but the assumption, so the more I correct, the worse the situation gets. In this case it is necessary to correct the theory that governs the action, to correct the action later. For example, a leader asks a member of his/her team to analyze a certain database. He/She doesn’t do it. The leader corrects the action. He/She says – unsuccessfully -please do it again. The leader is applying a simple loop strategy when he could try to question the assumption.

A person performs and does the action when he/she understands the context, when he/she manages to create meaning and does not necessarily act and perform for the sole fact of receiving a request. Doing and solving implies understanding the context that gives meaning to that task. This innovation relies on a second type of learning that we call Double Loop Learning which, unlike Single Loop Learning, challenges us to revisit the assumptions that govern the action that guides them.

All of this, that is, reflection on the action or practice, is usually done in silence. Learning how to work implies being able to verbalize not only the errors and the way to correct them, but also being able to think whether the correction should be made on the basis of the action or the theory.

If we go back to the starting question, whether work, training and learning go together or separately, we could conclude that there is no work without training and that all work implies learning. What usually happens is that we think that working is just doing and solving, and reflection is relegated to the individual and personal sphere.

The place we give to learning on the job will have a great influence on results and team building. Knowledge is not individual and must be thought of as a social phenomenon. In the workplace, the most difficult knowledge comes from Double Loop Learning because it challenges us to question assumptions and ideas that we take for granted and to take interaction with others as a way to build the key cognitive tools for our position.

Asesoría

En VG & Asociados acompañamos a las empresas y sus líderes en el desarrollo de sus habilidades de liderazgo y habilidades blandas en general desde el enfoque del Aprendizaje Organizacional. Nuestra propuesta busca potenciar las capacidades subyacentes de las personas en proceso de capacitación, invitándoles a ser parte activa del proceso.

3 marzo, 2022

Cultura Organizacional: separar el pensar y el hacer ya no tiene lugar

Por: Verónica Gottau

El trabajo

Cuando decimos que ‘estamos trabajando’, ¿qué es lo que estamos haciendo? ¿Cómo sabemos que sí estamos trabajando? O bien podríamos también preguntarnos, ¿cómo sabemos que alguien no está trabajando?

En primer lugar, hay una respuesta que nos debemos los trabajadores del siglo XXI, y refiere a ¿qué es trabajar? Si nos ponemos un poco nostálgicos es probable que nuestra imaginación nos comparta imágenes de personas haciendo trabajo físico, con ropa que solía llamarse overol, vestidos en colores grises, marrones o verdes. Si diéramos rienda suelta a nuestra imaginación y nos preguntáramos ¿cómo luce esa gente? Seguramente veamos un aspecto cansino y un cuerpo agobiado. ¿Esa imagen concuerda con un trabajador, vos o yo, en la actualidad? Seguramente no. Veamos algunas diferencias:

Ya no vamos a una fábrica, muchos trabajamos desde casa.
Trabajar ya no es obedecer. Se trata de pensar y aportar. Debemos desarrollar estrategias para las metas propuestas por la organización.
Nuestro trabajo requiere de toma de decisiones y de un alto grado de discrecionalidad.

En este contento, podríamos sintetizar que hoy trabajar significa en primer lugar: hacer uso del discernimiento para la toma de decisiones, en función de una meta propuesta, dentro del marco ético moral y legal que plantea la organización y haciendo uso de los recursos disponibles, con claro diferencial de valor agregado. (Jaques, 2004)

En otras palabras, si estoy trabajando debería estar sumando valor a la tarea, y la forma de sumar valor dependerá en gran medida de las decisiones que tome. ¿Cómo afecta esta visión tus roles y funciones en el trabajo?

La dinámica del trabajo en una organización

Sin embargo, a pesar de la importancia del uso de la discrecionalidad, la dinámica misma del trabajo en una organización tiende a ser explicada en mayor medida por la voluntad de los planes de los directivos y en menor medida a través del resultado de una estrategia deliberada por parte de los individuos implicados. La dinámica interna a veces es resultado de políticas racionales y en otros casos se entiende a través de la conducta de las personas que defienden rutinas establecidas. Es un diseño que se genera a sí mismo.

Resulta de gran utilidad a esta altura preguntarnos entonces ¿qué entendemos por organización? Las representaciones que las personas tengan de la organización como red de conductas interconectadas desempeña un papel clave en la gestión de la conducta individual.

Una organización es la interacción de mucha gente que hace algo junta, guiada por pautas formales, pero también por sus propios criterios, por modalidades que surgen del ambiente de trabajo, y por la necesidad de responder a situaciones que nunca habían emergido (lo emergente). Las personas no interactúan con toda la organización, se mueven dentro de ‘comunidades de práctica’ (Gore, 2021).

Una organización puede también ser entendida bajo el concepto sajón de Organizing, cuya traducción sería algo así como ‘nos estamos organizando’. La organización es algo que va ocurriendo. Sin embargo, nos encontramos aquí con una limitación dado que no todas las organizaciones han sido diseñadas para innovar sino más bien para repetir lo que alguna vez funcionó.

Por último, las organizaciones ambidiestras (OA) son aquellas en donde independientemente de su tamaño, la capacidad de innovación y ejecución no son excluyentes sino simultáneas (Gore, 2021). En términos más simples, refiere a la capacidad de hacer diferentes cosas en distintos momentos o simultáneamente. Una OA jerarquiza la construcción colectiva de sentido y conocimiento por encima del ejercicio del poder. Aquella idea de ‘piensan los de arriba y ejecutan o hacen los de abajo’ ya no tiene lugar. Esta separación del hacer y el pensar dotaban de sentido a la estructura y permitía encontrar soluciones. Hoy, las soluciones se encuentran más bien en modelos de respuestas adaptativas e imprevistas.

Por lo tanto, es necesario repasar las nociones y conceptos acerca de la organización que tiene un impacto de las prácticas laborales cotidianas y los procesos de toma de decisiones, para luego poder distinguir las prácticas más confiables y sistematizar una nueva forma de trabajar. Solo actuando entendemos qué significa lo que hacemos.

Cultura y clima organizacional

Las diferentes nociones y representaciones que tenemos acerca de la organización ayudan en la construcción de un determinado clima y cultura organizacional. Desde la perspectiva de Arnoletto (2009), la cultura organizacional es el conjunto de los comportamientos socialmente reconocidos dentro de la organización. En palabras simples, “es el modo que tenemos de hacer las cosas por aquí”. Es el conjunto de los valores y normas (formales e informales) que respaldan tales comportamientos; y configuran el ambiente o “clima mental” en el que se desarrolla la convivencia del grupo.

La cultura es muy importante en la vida del grupo. Tiene básicamente dos funciones: una función interna que refiere al sentimiento de nosotros y una función externa, la adaptación de la organización al mundo externo (Arnoletto, 2009). El mismo autor agrega que, por el contrario, el clima organizacional remite a la percepción individual y colectiva que tienen los directivos, empleados y público de una organización, producto de sus vivencias e interacciones en el ambiente en que trabajan diariamente y que afecta su desempeño.

Indagar y reflexionar acerca del clima organizacional nos permite conocer las múltiples percepciones de los integrantes que son en última instancia las que determinan las conductas y el comportamiento en general. Trabajar en una organización que tiene un alto grado de consciencia respecto de su clima organizacional implica crear opciones de participación para que todos los integrantes puedan contribuir en la conformación de un clima empático.

Hay diversas teorías que sustentan la importancia del clima organizacional. De acuerdo con Brunet (2004) el concepto de clima organizacional descansa en dos grandes corrientes teóricas de pensamiento: la escuela de la gestalt y la escuela funcionalista. Desde la perspectiva de análisis de la Escuela de la Gestalt, las personas comprendemos el mundo que nos rodea a partir de criterios percibidos e inferidos y nos comportamos en función de la forma en que vemos el mundo. Para la Escuela Funcionalista, el pensamiento y comportamiento de las personas depende del ambiente que lo rodea y las características y diferencias individuales juegan un papel importante en la adaptación del individuo a su medio.

A pesar de las miradas divergentes de ambas escuelas, un punto de convergencia es la búsqueda de equilibrio que las personas intentan obtener en la organización en que trabajan. Esta búsqueda de equilibrio también se ve reflejada en la (in)comprensión del trabajo que realizan a diario. Por lo general, intentamos comprender formas recientes de producción de valor con nociones y conceptos forjados en una época donde las relaciones laborales eran otras. La fábrica es un claro ejemplo. De aquí la importancia de crear en el trabajo espacios de reflexión acerca de las prácticas laborales propias de cada organización, y de su impacto en la cultura y clima organizacional.

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