One tip to be a good leader - Verónica Gottau

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Por: Verónica Gottau
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This is the learning story of a client that may help clarify some contradictions inherent in the leadership role.

Martin, not his real name, came to VG & Associates because he felt he could not be a good practice leader. When asked why he thought or felt that he replied that he did not tolerate confrontation. Well, of course, I thought to myself, I do not think anyone enjoys it and I then proposed to delve into this topic a little more.

My first question was where he had seen or felt that confrontation. Martin knew that he wanted to be a democratic leader, in his own words. He wanted to give everyone in his team a place and he argued that this was in line with his personality and values. The first contradiction inherent in the role at least here was resolved. However, when the members of his team expressed their opinion, Martin felt that he had to confront that situation.

For example, one of the projects they were working on turned out to be more complex than planned. They had to decide whether to reschedule dates and strategies or bring someone else to the team, which meant removing that person from another project. Part of the team thought that the date given to the client is non-negotiable, and therefore they should not change it. Others thought that they had nothing to lose by talking it over with the client. Others, instead, worried about the risks of incorporating someone new.

Martin perceived confrontation when, in fact, there was exchange of opinions and points of view. He felt he was responsible for that, and he had to solve it himself. However, there were more options.

In the first place, working in middle management implies and requires taking decisions and it is crucial to know what decisions we can take and which ones we cannot take. Let us think about Martin: he had decided what type of leader he wanted to be, but he had not considered the emotional implication of facing diverse opinions. At this point, Elliot Jacques theory can help explain the situation. Jacques understands work as a constant decision, as an exercise of discretion and discernment when conducting a task. Working is all about solving problems and it is then that people use their capability

So, by raising awareness about the role of leadership as a constant decision-making process he could change a long-held belief: where he perceived individual confrontation to his team there was, in fact, use of discretion and discernment.

He could finally see that he did not have to face any confrontation with his team: there was only confrontation of ideas, not people. It also dawned on him that he had to elaborate a plan and think strategically to process all the information collected in his team meetings.

Everything was back on track. However, in the middle of the conversation Martin says, «We always take the decisions together.» Alarm! The members of his team can participate in the decision-making process, but the decision must be made by the leader because that is his/her role. In the same line of thinking, those who participate must also understand that giving their opinion is just that, one more contribution, and that it will not necessarily coincide with the final decision.

Our meeting allowed Martin to understand that as a leader, there should be a moment of reflection between the meeting with his team and the decisions he made and that he should process all that information, make an informed decision, and then let the team know about it. If we do not manage to make ourselves this space for reflection the role of the leader is lost.

To add value as a leader it is particularly important to follow some steps: collect information, analyze that information, take informed decisions, and communicate those decisions. Trying to do all in one go it is a quite common mistake.

In short, where Martin saw personal confrontation, something that distressed him, there was exchange of ideas. He could also see that his role was to exercise discretion and discernment. In subsequent meetings we worked on how the ‘confrontation’ can be an opportunity to create valid knowledge. But that will come in the next blog.

At VG & Asociados we work on what happens while you work, and we help you find an efficient and effective solution in line with your values.

Asesoría

En VG & Asociados acompañamos a las empresas y sus líderes en el desarrollo de sus habilidades de liderazgo y habilidades blandas en general desde el enfoque del Aprendizaje Organizacional. Nuestra propuesta busca potenciar las capacidades subyacentes de las personas en proceso de capacitación, invitándoles a ser parte activa del proceso.
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Por: Verónica Gottau
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El trabajo

Cuando decimos que ‘estamos trabajando’, ¿qué es lo que estamos haciendo? ¿Cómo sabemos que sí estamos trabajando? O bien podríamos también preguntarnos, ¿cómo sabemos que alguien no está trabajando?

En primer lugar, hay una respuesta que nos debemos los trabajadores del siglo XXI, y refiere a ¿qué es trabajar? Si nos ponemos un poco nostálgicos es probable que nuestra imaginación nos comparta imágenes de personas haciendo trabajo físico, con ropa que solía llamarse overol, vestidos en colores grises, marrones o verdes. Si diéramos rienda suelta a nuestra imaginación y nos preguntáramos ¿cómo luce esa gente? Seguramente veamos un aspecto cansino y un cuerpo agobiado. ¿Esa imagen concuerda con un trabajador, vos o yo, en la actualidad? Seguramente no. Veamos algunas diferencias:

Ya no vamos a una fábrica, muchos trabajamos desde casa.
Trabajar ya no es obedecer. Se trata de pensar y aportar. Debemos desarrollar estrategias para las metas propuestas por la organización.
Nuestro trabajo requiere de toma de decisiones y de un alto grado de discrecionalidad.

En este contento, podríamos sintetizar que hoy trabajar significa en primer lugar: hacer uso del discernimiento para la toma de decisiones, en función de una meta propuesta, dentro del marco ético moral y legal que plantea la organización y haciendo uso de los recursos disponibles, con claro diferencial de valor agregado. (Jaques, 2004)

En otras palabras, si estoy trabajando debería estar sumando valor a la tarea, y la forma de sumar valor dependerá en gran medida de las decisiones que tome. ¿Cómo afecta esta visión tus roles y funciones en el trabajo?

La dinámica del trabajo en una organización

Sin embargo, a pesar de la importancia del uso de la discrecionalidad, la dinámica misma del trabajo en una organización tiende a ser explicada en mayor medida por la voluntad de los planes de los directivos y en menor medida a través del resultado de una estrategia deliberada por parte de los individuos implicados. La dinámica interna a veces es resultado de políticas racionales y en otros casos se entiende a través de la conducta de las personas que defienden rutinas establecidas. Es un diseño que se genera a sí mismo.

Resulta de gran utilidad a esta altura preguntarnos entonces ¿qué entendemos por organización? Las representaciones que las personas tengan de la organización como red de conductas interconectadas desempeña un papel clave en la gestión de la conducta individual.

Una organización es la interacción de mucha gente que hace algo junta, guiada por pautas formales, pero también por sus propios criterios, por modalidades que surgen del ambiente de trabajo, y por la necesidad de responder a situaciones que nunca habían emergido (lo emergente). Las personas no interactúan con toda la organización, se mueven dentro de ‘comunidades de práctica’ (Gore, 2021).

Una organización puede también ser entendida bajo el concepto sajón de Organizing, cuya traducción sería algo así como ‘nos estamos organizando’. La organización es algo que va ocurriendo. Sin embargo, nos encontramos aquí con una limitación dado que no todas las organizaciones han sido diseñadas para innovar sino más bien para repetir lo que alguna vez funcionó.

Por último, las organizaciones ambidiestras (OA) son aquellas en donde independientemente de su tamaño, la capacidad de innovación y ejecución no son excluyentes sino simultáneas (Gore, 2021). En términos más simples, refiere a la capacidad de hacer diferentes cosas en distintos momentos o simultáneamente. Una OA jerarquiza la construcción colectiva de sentido y conocimiento por encima del ejercicio del poder. Aquella idea de ‘piensan los de arriba y ejecutan o hacen los de abajo’ ya no tiene lugar. Esta separación del hacer y el pensar dotaban de sentido a la estructura y permitía encontrar soluciones. Hoy, las soluciones se encuentran más bien en modelos de respuestas adaptativas e imprevistas.

Por lo tanto, es necesario repasar las nociones y conceptos acerca de la organización que tiene un impacto de las prácticas laborales cotidianas y los procesos de toma de decisiones, para luego poder distinguir las prácticas más confiables y sistematizar una nueva forma de trabajar. Solo actuando entendemos qué significa lo que hacemos.

Cultura y clima organizacional

Las diferentes nociones y representaciones que tenemos acerca de la organización ayudan en la construcción de un determinado clima y cultura organizacional. Desde la perspectiva de Arnoletto (2009), la cultura organizacional es el conjunto de los comportamientos socialmente reconocidos dentro de la organización. En palabras simples, “es el modo que tenemos de hacer las cosas por aquí”. Es el conjunto de los valores y normas (formales e informales) que respaldan tales comportamientos; y configuran el ambiente o “clima mental” en el que se desarrolla la convivencia del grupo.

La cultura es muy importante en la vida del grupo. Tiene básicamente dos funciones: una función interna que refiere al sentimiento de nosotros y una función externa, la adaptación de la organización al mundo externo (Arnoletto, 2009). El mismo autor agrega que, por el contrario, el clima organizacional remite a la percepción individual y colectiva que tienen los directivos, empleados y público de una organización, producto de sus vivencias e interacciones en el ambiente en que trabajan diariamente y que afecta su desempeño.

Indagar y reflexionar acerca del clima organizacional nos permite conocer las múltiples percepciones de los integrantes que son en última instancia las que determinan las conductas y el comportamiento en general. Trabajar en una organización que tiene un alto grado de consciencia respecto de su clima organizacional implica crear opciones de participación para que todos los integrantes puedan contribuir en la conformación de un clima empático.

Hay diversas teorías que sustentan la importancia del clima organizacional. De acuerdo con Brunet (2004) el concepto de clima organizacional descansa en dos grandes corrientes teóricas de pensamiento: la escuela de la gestalt y la escuela funcionalista. Desde la perspectiva de análisis de la Escuela de la Gestalt, las personas comprendemos el mundo que nos rodea a partir de criterios percibidos e inferidos y nos comportamos en función de la forma en que vemos el mundo. Para la Escuela Funcionalista, el pensamiento y comportamiento de las personas depende del ambiente que lo rodea y las características y diferencias individuales juegan un papel importante en la adaptación del individuo a su medio.

A pesar de las miradas divergentes de ambas escuelas, un punto de convergencia es la búsqueda de equilibrio que las personas intentan obtener en la organización en que trabajan. Esta búsqueda de equilibrio también se ve reflejada en la (in)comprensión del trabajo que realizan a diario. Por lo general, intentamos comprender formas recientes de producción de valor con nociones y conceptos forjados en una época donde las relaciones laborales eran otras. La fábrica es un claro ejemplo. De aquí la importancia de crear en el trabajo espacios de reflexión acerca de las prácticas laborales propias de cada organización, y de su impacto en la cultura y clima organizacional.

Asesoría

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