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Por: Verónica Gottau
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La confianza en las organizaciones
Gran parte de los problemas de las organizaciones no se originan en los errores sino en las omisiones, es decir, en lo que no hacemos.
Una organización demuestra que aprende cuando logra hacer cosas que ante no hacía, cuando identifica oportunidades y desarrolla formas de aprovecharlas y cuando detecta problemas y se dispone a solucionarlos.
El conocimiento supone una cierta forma de vincularse y ciertas expectativas y está dotado de sentido.
Las organizaciones de Alta Confiabilidad (Gore, 2021) construyen confiabilidad y conocimientos sobre los siguientes ítems:
- Sobre el error
Promueven una alta preocupación por el error. Ningún error debe ser minimizado ni debe pasar desapercibido.
El error es una oportunidad de aprendizaje.
El descubrimiento de un error debe llevar al mayor número de enseñanzas posibles
2. Sobre los detalles
Todos deben pensar y reflexionar sobre su trabajo.
Distinguir lo esencial de lo accesorio.
Detectan cambios aunque sea mínimos y desarrollan resiliencia.
3. Sobre contornos permeables
Existe superposición de tareas y responsabilidades no como producto de la desorganización sino como estrategia para que cada uno conozca también las tareas y compromisos de sus compañeros.
4. Sobre la detección de eventualidades
Están más ocupadas pensando en cómo lidiar con lo emergente que en la confianza mecánica plasmada en la eficiencia de sus rutinas.
Lo eventual jaquea lo establecido.
La rutina produce confianza.
Nuevo tipo de confianza: saber que podemos lidiar con el eventual y lo emergente.
La cultura
La cultura organizacional es más que la suma del trabajo individual que realiza cada persona por separado. Cuando hablamos de cultura organizacional nos referimos a la forma en que estamos acostumbrados a realizar nuestro trabajo en la empresa. La forma de movernos, de conversar, de responder, de cumplir, de relacionarnos y hasta de motivarnos. Estas formas se van copiando de una persona a otra, casi sin querer. La cultura es contagiosa. Por tal motivo es muy importante prestar atención a cómo pensamos y como nos relacionamos con el conocimiento. Hay, priori, dos formas o tipos:
Mentalidad tipo A: rígida o fija.
Acá el error actúa como limitante. La crítica por ejemplo, o el señalamiento del error, intimida y genera respuestas rígidas. Rasgos distintivos de personas con esta mentalidad:
- Suelen tener ideas rígidas respecto de sus capacidades, aquéllo que pueden o no pueden hacer.
- Se ven, por lo tanto, incapaces de modificar aquéllo en lo que no se destacan.
- Poseen una mirada determinista sobre sus propias capacidades.
- La frustración no se convierte en desafío sino en abandono.
- Lo que más los motiva es obtener juicios favorables – como a todos- pero huyen de los comentarios críticos.
Mentalidad Tipo B.
En la mentalidad de crecimiento el error es considerado una oportunidad. Rasgos distintivos de personas con esta mentalidad:
- Toman la crítica es un insumo constructivo.
- Se ven capaces aprender a hacer lo que quieran.
- No se perciben determinados por el contexto sino es que más bien si su esfuerzo y actitud lo que van a determinar los resultados.
- Lo que más los motiva es el éxito y la autosuperación.
- Tiene una mirada flexible y positiva respecto de sus talentos y capacidades: piensan que los talentos se pueden cultivar.
- Para personas con este tipo de mentalidad, toda experiencia es una oportunidad.
Sin embargo, no todo es tan binario. Podemos tener mentalidad de crecimiento en algunos aspectos o áreas y fija para otros.
Como reflexión final, les comparto las siete creencias y comportamientos que se evidencian en los líderes de crecimiento, y que pueden verse en el artículo Are you a growth leader? The seven beliefs and behaviors that growth leaders share, Biljana Cvetanovski, Eric Hazan, Jesko Perrey y Dennis Spillecke:
- Estoy 100% comprometido con el proyecto. El crecimiento es siempre prioridad.
- Estoy dispuesto a fracasar y asumir riesgos.
- Conozco a mis clientes como personas, no como datos. Los clientes están en el centro de las decisiones.
- Prefiero la acción sobre la perfección. Actuar con ideas suficientemente buenas es siempre mejor que demorar esperando la idea perfecta.
- Evito el cortoplacismo, considero crucial no sacrificar el crecimiento a largo plazo.
- Tengo siempre una historia de crecimiento que contar. Quiero embeber a la organización con un propósito.
- Empodero a los demás. Puedo compartir responsabilidades y despertar el interés por el crecimiento en las personas que me rodean.
La forma que tenemos de vincularnos, no sólo con el conocimiento sino con el error, y esto depende en gran medida de nuestro tipo de mentalidad a grandes rasgos, tiene gran influencia en la forma en que trabajamos y en la cultura y la confianza organizacional.
Asesoría
En VG & Asociados acompañamos a las empresas y sus líderes en el desarrollo de sus habilidades de liderazgo y habilidades blandas en general desde el enfoque del Aprendizaje Organizacional. Nuestra propuesta busca potenciar las capacidades subyacentes de las personas en proceso de capacitación, invitándoles a ser parte activa del proceso.
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Por: Verónica Gottau
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El trabajo
Cuando decimos que ‘estamos trabajando’, ¿qué es lo que estamos haciendo? ¿Cómo sabemos que sí estamos trabajando? O bien podríamos también preguntarnos, ¿cómo sabemos que alguien no está trabajando?
En primer lugar, hay una respuesta que nos debemos los trabajadores del siglo XXI, y refiere a ¿qué es trabajar? Si nos ponemos un poco nostálgicos es probable que nuestra imaginación nos comparta imágenes de personas haciendo trabajo físico, con ropa que solía llamarse overol, vestidos en colores grises, marrones o verdes. Si diéramos rienda suelta a nuestra imaginación y nos preguntáramos ¿cómo luce esa gente? Seguramente veamos un aspecto cansino y un cuerpo agobiado. ¿Esa imagen concuerda con un trabajador, vos o yo, en la actualidad? Seguramente no. Veamos algunas diferencias:
- Ya no vamos a una fábrica, muchos trabajamos desde casa.
- Trabajar ya no es obedecer. Se trata de pensar y aportar. Debemos desarrollar estrategias para las metas propuestas por la organización.
- Nuestro trabajo requiere de toma de decisiones y de un alto grado de discrecionalidad.
En este contento, podríamos sintetizar que hoy trabajar significa en primer lugar: hacer uso del discernimiento para la toma de decisiones, en función de una meta propuesta, dentro del marco ético moral y legal que plantea la organización y haciendo uso de los recursos disponibles, con claro diferencial de valor agregado. (Jaques, 2004)
En otras palabras, si estoy trabajando debería estar sumando valor a la tarea, y la forma de sumar valor dependerá en gran medida de las decisiones que tome. ¿Cómo afecta esta visión tus roles y funciones en el trabajo?
La dinámica del trabajo en una organización
Sin embargo, a pesar de la importancia del uso de la discrecionalidad, la dinámica misma del trabajo en una organización tiende a ser explicada en mayor medida por la voluntad de los planes de los directivos y en menor medida a través del resultado de una estrategia deliberada por parte de los individuos implicados. La dinámica interna a veces es resultado de políticas racionales y en otros casos se entiende a través de la conducta de las personas que defienden rutinas establecidas. Es un diseño que se genera a sí mismo.
Resulta de gran utilidad a esta altura preguntarnos entonces ¿qué entendemos por organización? Las representaciones que las personas tengan de la organización como red de conductas interconectadas desempeña un papel clave en la gestión de la conducta individual.
Una organización es la interacción de mucha gente que hace algo junta, guiada por pautas formales, pero también por sus propios criterios, por modalidades que surgen del ambiente de trabajo, y por la necesidad de responder a situaciones que nunca habían emergido (lo emergente). Las personas no interactúan con toda la organización, se mueven dentro de ‘comunidades de práctica’ (Gore, 2021).
Una organización puede también ser entendida bajo el concepto sajón de Organizing, cuya traducción sería algo así como ‘nos estamos organizando’. La organización es algo que va ocurriendo. Sin embargo, nos encontramos aquí con una limitación dado que no todas las organizaciones han sido diseñadas para innovar sino más bien para repetir lo que alguna vez funcionó.
Por último, las organizaciones ambidiestras (OA) son aquellas en donde independientemente de su tamaño, la capacidad de innovación y ejecución no son excluyentes sino simultáneas (Gore, 2021). En términos más simples, refiere a la capacidad de hacer diferentes cosas en distintos momentos o simultáneamente. Una OA jerarquiza la construcción colectiva de sentido y conocimiento por encima del ejercicio del poder. Aquella idea de ‘piensan los de arriba y ejecutan o hacen los de abajo’ ya no tiene lugar. Esta separación del hacer y el pensar dotaban de sentido a la estructura y permitía encontrar soluciones. Hoy, las soluciones se encuentran más bien en modelos de respuestas adaptativas e imprevistas.
Por lo tanto, es necesario repasar las nociones y conceptos acerca de la organización que tiene un impacto de las prácticas laborales cotidianas y los procesos de toma de decisiones, para luego poder distinguir las prácticas más confiables y sistematizar una nueva forma de trabajar. Solo actuando entendemos qué significa lo que hacemos.
Cultura y clima organizacional
Las diferentes nociones y representaciones que tenemos acerca de la organización ayudan en la construcción de un determinado clima y cultura organizacional. Desde la perspectiva de Arnoletto (2009), la cultura organizacional es el conjunto de los comportamientos socialmente reconocidos dentro de la organización. En palabras simples, “es el modo que tenemos de hacer las cosas por aquí”. Es el conjunto de los valores y normas (formales e informales) que respaldan tales comportamientos; y configuran el ambiente o “clima mental” en el que se desarrolla la convivencia del grupo.
La cultura es muy importante en la vida del grupo. Tiene básicamente dos funciones: una función interna que refiere al sentimiento de nosotros y una función externa, la adaptación de la organización al mundo externo (Arnoletto, 2009). El mismo autor agrega que, por el contrario, el clima organizacional remite a la percepción individual y colectiva que tienen los directivos, empleados y público de una organización, producto de sus vivencias e interacciones en el ambiente en que trabajan diariamente y que afecta su desempeño.
Indagar y reflexionar acerca del clima organizacional nos permite conocer las múltiples percepciones de los integrantes que son en última instancia las que determinan las conductas y el comportamiento en general. Trabajar en una organización que tiene un alto grado de consciencia respecto de su clima organizacional implica crear opciones de participación para que todos los integrantes puedan contribuir en la conformación de un clima empático.
Hay diversas teorías que sustentan la importancia del clima organizacional. De acuerdo con Brunet (2004) el concepto de clima organizacional descansa en dos grandes corrientes teóricas de pensamiento: la escuela de la gestalt y la escuela funcionalista. Desde la perspectiva de análisis de la Escuela de la Gestalt, las personas comprendemos el mundo que nos rodea a partir de criterios percibidos e inferidos y nos comportamos en función de la forma en que vemos el mundo. Para la Escuela Funcionalista, el pensamiento y comportamiento de las personas depende del ambiente que lo rodea y las características y diferencias individuales juegan un papel importante en la adaptación del individuo a su medio.
A pesar de las miradas divergentes de ambas escuelas, un punto de convergencia es la búsqueda de equilibrio que las personas intentan obtener en la organización en que trabajan. Esta búsqueda de equilibrio también se ve reflejada en la (in)comprensión del trabajo que realizan a diario. Por lo general, intentamos comprender formas recientes de producción de valor con nociones y conceptos forjados en una época donde las relaciones laborales eran otras. La fábrica es un claro ejemplo. De aquí la importancia de crear en el trabajo espacios de reflexión acerca de las prácticas laborales propias de cada organización, y de su impacto en la cultura y clima organizacional.
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En VG & Asociados acompañamos a las empresas y sus líderes en el desarrollo de sus habilidades de liderazgo y habilidades blandas en general desde el enfoque del Aprendizaje Organizacional. Nuestra propuesta busca potenciar las capacidades subyacentes de las personas en proceso de capacitación, invitándoles a ser parte activa del proceso.
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Por: Verónica Gottau
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El trabajo
Cuando decimos que ‘estamos trabajando’, ¿qué es lo que estamos haciendo? ¿Cómo sabemos que sí estamos trabajando? O bien podríamos también preguntarnos, ¿cómo sabemos que alguien no está trabajando?
En primer lugar, hay una respuesta que nos debemos los trabajadores del siglo XXI, y refiere a ¿qué es trabajar? Si nos ponemos un poco nostálgicos es probable que nuestra imaginación nos comparta imágenes de personas haciendo trabajo físico, con ropa que solía llamarse overol, vestidos en colores grises, marrones o verdes. Si diéramos rienda suelta a nuestra imaginación y nos preguntáramos ¿cómo luce esa gente? Seguramente veamos un aspecto cansino y un cuerpo agobiado. ¿Esa imagen concuerda con un trabajador, vos o yo, en la actualidad? Seguramente no. Veamos algunas diferencias:
- Ya no vamos a una fábrica, muchos trabajamos desde casa.
- Trabajar ya no es obedecer. Se trata de pensar y aportar. Debemos desarrollar estrategias para las metas propuestas por la organización.
- Nuestro trabajo requiere de toma de decisiones y de un alto grado de discrecionalidad.
En este contento, podríamos sintetizar que hoy trabajar significa en primer lugar: hacer uso del discernimiento para la toma de decisiones, en función de una meta propuesta, dentro del marco ético moral y legal que plantea la organización y haciendo uso de los recursos disponibles, con claro diferencial de valor agregado. (Jaques, 2004)
En otras palabras, si estoy trabajando debería estar sumando valor a la tarea, y la forma de sumar valor dependerá en gran medida de las decisiones que tome. ¿Cómo afecta esta visión tus roles y funciones en el trabajo?
La dinámica del trabajo en una organización
Sin embargo, a pesar de la importancia del uso de la discrecionalidad, la dinámica misma del trabajo en una organización tiende a ser explicada en mayor medida por la voluntad de los planes de los directivos y en menor medida a través del resultado de una estrategia deliberada por parte de los individuos implicados. La dinámica interna a veces es resultado de políticas racionales y en otros casos se entiende a través de la conducta de las personas que defienden rutinas establecidas. Es un diseño que se genera a sí mismo.
Resulta de gran utilidad a esta altura preguntarnos entonces ¿qué entendemos por organización? Las representaciones que las personas tengan de la organización como red de conductas interconectadas desempeña un papel clave en la gestión de la conducta individual.
Una organización es la interacción de mucha gente que hace algo junta, guiada por pautas formales, pero también por sus propios criterios, por modalidades que surgen del ambiente de trabajo, y por la necesidad de responder a situaciones que nunca habían emergido (lo emergente). Las personas no interactúan con toda la organización, se mueven dentro de ‘comunidades de práctica’ (Gore, 2021).
Una organización puede también ser entendida bajo el concepto sajón de Organizing, cuya traducción sería algo así como ‘nos estamos organizando’. La organización es algo que va ocurriendo. Sin embargo, nos encontramos aquí con una limitación dado que no todas las organizaciones han sido diseñadas para innovar sino más bien para repetir lo que alguna vez funcionó.
Por último, las organizaciones ambidiestras (OA) son aquellas en donde independientemente de su tamaño, la capacidad de innovación y ejecución no son excluyentes sino simultáneas (Gore, 2021). En términos más simples, refiere a la capacidad de hacer diferentes cosas en distintos momentos o simultáneamente. Una OA jerarquiza la construcción colectiva de sentido y conocimiento por encima del ejercicio del poder. Aquella idea de ‘piensan los de arriba y ejecutan o hacen los de abajo’ ya no tiene lugar. Esta separación del hacer y el pensar dotaban de sentido a la estructura y permitía encontrar soluciones. Hoy, las soluciones se encuentran más bien en modelos de respuestas adaptativas e imprevistas.
Por lo tanto, es necesario repasar las nociones y conceptos acerca de la organización que tiene un impacto de las prácticas laborales cotidianas y los procesos de toma de decisiones, para luego poder distinguir las prácticas más confiables y sistematizar una nueva forma de trabajar. Solo actuando entendemos qué significa lo que hacemos.
Cultura y clima organizacional
Las diferentes nociones y representaciones que tenemos acerca de la organización ayudan en la construcción de un determinado clima y cultura organizacional. Desde la perspectiva de Arnoletto (2009), la cultura organizacional es el conjunto de los comportamientos socialmente reconocidos dentro de la organización. En palabras simples, “es el modo que tenemos de hacer las cosas por aquí”. Es el conjunto de los valores y normas (formales e informales) que respaldan tales comportamientos; y configuran el ambiente o “clima mental” en el que se desarrolla la convivencia del grupo.
La cultura es muy importante en la vida del grupo. Tiene básicamente dos funciones: una función interna que refiere al sentimiento de nosotros y una función externa, la adaptación de la organización al mundo externo (Arnoletto, 2009). El mismo autor agrega que, por el contrario, el clima organizacional remite a la percepción individual y colectiva que tienen los directivos, empleados y público de una organización, producto de sus vivencias e interacciones en el ambiente en que trabajan diariamente y que afecta su desempeño.
Indagar y reflexionar acerca del clima organizacional nos permite conocer las múltiples percepciones de los integrantes que son en última instancia las que determinan las conductas y el comportamiento en general. Trabajar en una organización que tiene un alto grado de consciencia respecto de su clima organizacional implica crear opciones de participación para que todos los integrantes puedan contribuir en la conformación de un clima empático.
Hay diversas teorías que sustentan la importancia del clima organizacional. De acuerdo con Brunet (2004) el concepto de clima organizacional descansa en dos grandes corrientes teóricas de pensamiento: la escuela de la gestalt y la escuela funcionalista. Desde la perspectiva de análisis de la Escuela de la Gestalt, las personas comprendemos el mundo que nos rodea a partir de criterios percibidos e inferidos y nos comportamos en función de la forma en que vemos el mundo. Para la Escuela Funcionalista, el pensamiento y comportamiento de las personas depende del ambiente que lo rodea y las características y diferencias individuales juegan un papel importante en la adaptación del individuo a su medio.
A pesar de las miradas divergentes de ambas escuelas, un punto de convergencia es la búsqueda de equilibrio que las personas intentan obtener en la organización en que trabajan. Esta búsqueda de equilibrio también se ve reflejada en la (in)comprensión del trabajo que realizan a diario. Por lo general, intentamos comprender formas recientes de producción de valor con nociones y conceptos forjados en una época donde las relaciones laborales eran otras. La fábrica es un claro ejemplo. De aquí la importancia de crear en el trabajo espacios de reflexión acerca de las prácticas laborales propias de cada organización, y de su impacto en la cultura y clima organizacional.
Asesoría
En VG & Asociados acompañamos a las empresas y sus líderes en el desarrollo de sus habilidades de liderazgo y habilidades blandas en general desde el enfoque del Aprendizaje Organizacional. Nuestra propuesta busca potenciar las capacidades subyacentes de las personas en proceso de capacitación, invitándoles a ser parte activa del proceso.
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